"Attrarre, coltivare e trattenere i talenti", Zangrillo chiude a Roma la riunione annuale OCSE delle Scuole Nazionali dell'Amministrazione

Di seguito le conclusioni del Ministro per la pubblica amministrazione, Paolo Zangrillo, dell'Annual Meeting of the OECD Network of Schools of Government "Schools of Government as Schools of Leadership", sul tema "Attrarre, coltivare e trattenere i talenti: imparare a essere leader nel servizio pubblico e oltre" (SNA-Scuola Nazionale dell'Amministrazione, Roma):

"Cara Presidente Severino,

Gentile Gillian Dorner,

Cari Direttori della Rete OCSE delle Scuole d’Amministrazione,

Desidero ringraziare la nostra Scuola Nazionale di Amministrazione e l'OCSE per aver riportato in Italia il vostro incontro annuale dopo sette anni di pausa. Sono sicuro che avete trascorso due giorni fantastici a Roma e mi dispiace di non essere riuscito a essere con voi ieri. Consentitemi anche di esprimere apprezzamento per l’ottimo tema che avete scelto per l'incontro di quest'anno: 'Schools of Government as Schools of Leadership'.

Ispirare la leadership, piuttosto che insegnarla, è in cima alla nostra agenda per dotare le istituzioni pubbliche di nuove competenze e capacità. Vorrei condividere con voi alcuni pensieri su come possiamo raggiungere questo obiettivo insieme, come una sfida comune per tutti i Paesi membri OCSE e anche oltre l’OCSE. E la missione affidata all'OCSE di sostenerci nell'attuazione di politiche migliori è fondamentale in questo sforzo. Ancora di più oggi, in un contesto in cui la gestione delle crisi - dalle pandemie ai disastri naturali - è divenuto il 'new normal'.

La leadership non è scontata. Deve essere appresa. Una leadership ispirante è la spina dorsale di ogni organizzazione, sia privata che pubblica. È una caratteristica fondamentale per attrarre, coltivare, attrezzare e trattenere i talenti. Ma per troppi anni, le istituzioni governative sono state più inclini all'esecuzione dall'alto, piuttosto che essere aperte a leadership sfidanti. Di conseguenza, il ruolo degli alti funzionari pubblici è stato concepito come limitato a fornire competenze tecniche di alto livello e lungimiranza al governo nominato politicamente. Oggi, il background degli alti funzionari pubblici è diventato più ampio. I manager pubblici sono, in primo luogo, abilitatori e facilitatori all'interno delle loro istituzioni, in grado di ispirare azione e innovazione, incoraggiando la cooperazione in rete, dal basso verso l'alto, e dando priorità ad essa rispetto all'autorità gerarchica.

A quattro anni dall'adozione da parte del Consiglio dell'OCSE della Raccomandazione sulla leadership e la capacità del servizio pubblico, c'è ancora un lungo cammino da percorrere, ma la Raccomandazione traccia un percorso chiaro per tutti noi: in particolare, invitando 'gli alti funzionari pubblici a essere leader politicamente imparziali delle organizzazioni pubbliche'.

Dunque, come possiamo 'imparare a guidare'?

Da parte delle Schools of Government, significa evolversi continuamente e sviluppare una serie di competenze - con particolare attenzione a quelle nuove ed emergenti - necessarie a prendere decisioni in modo efficace, assumersene la responsabilità e gestire persone e budget. Da parte dei ministeri preposti all'innovazione nel settore pubblico, significa fornire le migliori condizioni quadro su tre questioni:

1. Reclutare i migliori talenti per il servizio pubblico, in un mondo dove la 'ricerca del talento' è ormai feroce sia nel pubblico che nel privato. Il settore pubblico ha il potenziale per essere un datore di lavoro attraente, offrendo posti di lavoro gratificanti con l'opportunità di plasmare la società per il bene superiore. Un approccio proattivo e lungimirante aiuta a identificare le esigenze di competenze emergenti e a progettare strategie per attirarle e svilupparle nella forza lavoro. Migliorare questa capacità e posizionare il settore pubblico come un datore di lavoro attraente è un fermo imperativo di leadership.

2. Coltivare i talenti non appena entrano nel settore pubblico, individuare i futuri leader all'inizio della loro carriera e premiare i più performanti. La conoscenza nozionistica non è più sufficiente per affrontare le sfide che abbiamo davanti. I dipendenti pubblici devono migliorare le proprie competenze trasversali per creare 'risonanza' e massimizzare il rendimento di ciascuna organizzazione, creando un ambiente di lavoro pieno di fiducia, scopo e condivisione di valori.

3. Trattenere i talenti durante l'intero sviluppo della loro carriera, consapevoli che le posizioni di alto livello nella pubblica amministrazione sono attraenti anche per i cacciatori di teste e per le posizioni di vertice nel mondo degli affari e della finanza, e viceversa. Viviamo in un'era di maggiore interdipendenza tra il settore privato e quello pubblico a livello apicale.

Consentitemi di condividere con voi alcune riflessioni su come stiamo affrontando queste tre questioni in Italia.

- In primo luogo, sul reclutamento di talenti. Stiamo lottando per ringiovanire la nostra pubblica amministrazione e per migliorare l'attrattività del nostro settore pubblico. Fino al 2021, un decennale blocco del turnover ha costretto le nostre istituzioni a 'rimpicciolirsi' con il pensionamento di 300.000 dipendenti pubblici senza avvicendamento generazionale, a livello centrale e locale: di conseguenza, l'Italia registra ancora il rapporto più basso in Europa tra cittadini e dipendenti pubblici. Inoltre, l'età media dei nostri dipendenti è schizzata da 44 anni nel 2010 a 50 nel 2019. Gli under 35 sono meno del 10% della forza lavoro totale del settore pubblico. Ora abbiamo iniziato a invertire questo circolo vizioso, attraverso un massiccio programma di assunzioni che si svolgerà ben oltre l'orizzonte del Piano di Ripresa e Resilienza dell'UE. Darà un impatto strutturale e duraturo alla composizione del nostro settore pubblico, e non solo in termini quantitativi. Tra il 2022 e il 2023, assumeremo più di 315.000 nuovi dipendenti pubblici, con 3.000 posti di lavoro aggiuntivi a integrazione del turnover annuo. We are hiring! (NdT espressione gergale americana: 'Stiamo assumendo!') E inietteremo nuova - e più giovane - linfa vitale nel nostro settore pubblico.

Dobbiamo rendere il pubblico impiego più attraente per una folla più diversificata di potenziali dipendenti pubblici, con particolare attenzione ai giovani professionisti. Per questo stiamo mettendo in atto una strategia proattiva di Employer Branding, per restituire al settore pubblico senso di scopo, motivazione e appartenenza e per rimuovere la falsa percezione di una pubblica amministrazione lenta, arcaica e piegata su se stessa. Oltre a una campagna di comunicazione sui media italiani, continueremo a migliorare i nostri processi di reclutamento, a ridurre la durata dei concorsi sotto la media di sei mesi e a razionalizzare e digitalizzare ogni fase delle procedure di selezione. Il nostro portale del reclutamento inPA, che raccoglie ormai più di 6 milioni di profili professionali, sarà aggiornato e potenziato da un'app mobile, per consentire l'accesso geolocalizzato da dispositivi remoti.

- In secondo luogo, sul coltivare il talento. Stiamo costantemente migliorando i nostri strumenti di formazione, onboarding e coinvolgimento, non solo a livello di ingresso, per migliorare la proposta di valore della nostra pubblica amministrazione. Aggiornare gli strumenti di gestione delle risorse umane significa migliorare la carriera e lo sviluppo delle competenze, il welfare 'aziendale', la retribuzione e i premi di rendimento. La formazione permanente e il miglioramento delle competenze sono essenziali. Lo scorso marzo ho emanato una direttiva sui sistemi della formazione per tutta la pubblica amministrazione italiana, aggiornando una precedente nota di orientamento adottata nel 2001: negli ultimi 22 anni i sistemi di formazione si sono evoluti in modo massiccio e serviva un nuovo quadro per mettere la formazione al centro della gestione pubblica. Abbiamo definito lo sviluppo delle competenze come un compito di gestione fondamentale per ogni alto funzionario pubblico e introdotto il ciclo di programmazione della formazione all'interno delle attuali procedure di pianificazione delle risorse umane e finanziarie. Mettiamo in atto incentivi finanziari e di carriera per incoraggiare i dipendenti a impegnarsi in modo proattivo nello sviluppo personale e nella formazione continui e abbiamo fornito loro opportunità di qualità per farlo.

Stiamo introducendo approcci e sistemi di apprendimento differenziati, legati alle competenze e alle capacità di ciascun discente, e basati su una autovalutazione a monte delle proprie competenze, al fine di fornire corsi su misura. Un esempio di questo approccio è la nostra rinnovata piattaforma di e-learning per le competenze per i dipendenti pubblici, Syllabus, che ora coinvolge più di 1.500 amministrazioni pubbliche, sia a livello nazionale che locale. Diventerà obbligatoria per tutte le pubbliche amministrazioni a giugno, con l'ambizione di dotare di competenze digitali avanzate oltre 2 milioni di dipendenti pubblici. Sono ora pronti ulteriori moduli di apprendimento su transizione ecologica, appalti pubblici e sicurezza informatica.

- In terzo luogo, sulla capacità di trattenere i talenti. In qualità di ex direttore risorse umane che ha lavorato per quattro decenni in aziende manifatturiere e nelle public utilities, sono consapevole che la motivazione, il senso dello scopo e l'orgoglio di appartenenza sono fattori chiave per migliorare la produttività. Per questo, per trattenere il talento, occorre premiare il merito nella valutazione delle performance organizzative e individuali. Nelle nuove linee guida attuative del CCNL dei dipendenti pubblici ho deciso di segnalare espressamente la necessità di premiare il merito e di differenziare la valutazione del personale. Il merito deve incorporare pienamente ogni istituzione governativa. È un prerequisito per la crescita degli individui e delle organizzazioni. La conoscenza da sola non è sufficiente per garantire le prestazioni. Per potenziare i leader del settore pubblico, dobbiamo dotarli dell'autonomia, del supporto e della responsabilità necessari per dispiegare efficacemente le loro capacità di leadership al meglio. Questi includono accordi di responsabilità, incentivi e valutazione delle prestazioni. Stiamo cercando di migliorare gli strumenti di gestione a disposizione dei funzionari pubblici di alto livello, come strumenti finanziari e delle risorse umane, dati, informazioni e strumenti di comunicazione che consentono il networking in società sempre più digitali.

Per concludere, e per condividere con voi alcune proposte sulla strada da percorrere: la leadership nel settore pubblico non è mai stata così impegnativa, in un contesto globale di molteplici crisi e di crescente incertezza politica. Eppure, la vera leadership non è mai stata così indispensabile: fornire risposte politiche affidabili e audaci alle crisi è ora considerata una caratteristica necessaria dell'azione di governo. Le crisi in corso e quelle collegate stanno diventando strutturali, oltrepassando il divario tra le politiche pubbliche. I leader del settore pubblico devono lavorare attraverso i dipartimenti ministeriali, le agenzie e i diversi livelli di governo, per ridurre gli approcci isolati e affrontare sfide che sono spesso di natura trasversale. E devono fare spazio all'innovazione, gestendo l'incertezza e assumendosi la responsabilità dei risultati.

Guardando al futuro, ho un suggerimento: lavorare insieme per raggiungere un quadro di competenze armonizzato per gli alti funzionari pubblici. L'attuale contesto di 'perma-crisi' ha anche oltrepassato il tradizionale divario tra questioni 'internazionali' e 'domestiche'. Pertanto, i futuri leader del settore pubblico saranno obbligati a lavorare insieme come una comunità di pratica transnazionale, che si tratti di clima, salute o crisi energetiche. La mobilità del settore pubblico tra i Paesi dell'OCSE arricchirà le nostre reti, ma per massimizzarne l'impatto dovremmo concordare un insieme comune di abilità e di competenze fondamentali che ogni alto funzionario pubblico dovrebbe avere.

In tutta l'Unione europea, le politiche di coesione dell'UE hanno contribuito in passato a promuovere una comunità transfrontaliera di specialisti dello sviluppo economico regionale. Nel prossimo futuro, tali comunità di pratica transnazionali diventeranno più ampie e più frequenti. Pertanto, aumenterà la necessità di armonizzare i loro 'criteri di appartenenza'.

Auspico pertanto che la questione della leadership rimanga in cima all'agenda della vostra Rete OCSE anche negli anni a venire.

Buon viaggio verso casa e… arrivederci!".